Nel 2002, più della metà delle 1000 imprese di successo quotate da Fortune aveva già adottato la balanced scorecard (BSC) o ne stava completando l introduzione in impresa. Si tratta di un forte segnale di come l attuale bisogno di guidare l azione manageriale sia verso una maggior consapevolezza e senso di responsabilità della strategia aziendale, sia verso una migliore comprensione degli attuali driver del successo competitivo, stia spingendo molte aziende ad adottare la BSC e a renderla sempre più «struttura centrale per i processi di management» (Kaplan R.S., Norton D.P., 2000). Allineare i processi di management alla strategia di impresa non sempre risulta di facile attuazione, anche e soprattutto per ciò che concerne il processo di budgeting, definito da Amigoni (1979) come un processo formale con cui periodicamente gli organi di impresa: a) raggiungono un accordo su come impiegare ed allocare le risorse disponibili, b) delineano gli obiettivi che ognuno di essi deve perseguire, c) analizzano gli scostamenti tra obiettivi e risultati, al fine di valutare sia le prestazioni di ogni organo, sia di migliorare il processo decisionale. Kaplan e Norton (2002), a tal proposito, evidenziano che, nonostante la BSC si sia affermata come uno strumento fondamentale per la gestione della strategia di impresa, nella maggior parte dei casi da loro esaminati la BSC e, dunque la strategia, risulta scollegata dal budget, molto probabilmente a causa di discipline e culture collegate alla pianificazione strategica e al processo di budgeting molto diverse. Bourne e Franco (2003) nella loro analisi della letteratura sul Business Performance Measurement Systems sottolineano che uno dei fattori critici per un efficace progettazione dei sistemi di misurazione delle performance sia «alignment and integration» dei sistemi di misurazione delle performance con i sistemi di misurazione strategica e di budgeting, con i sistemi di incentivazione e con i sistemi informativi. Tuttavia, l analisi svolta da Bourne e Franco mette in evidenza quanto la letteratura su tale tema sia carente e quanto sia necessario svolgere ulteriori ricerche empiriche in questa direzione. Sulla base di queste premesse è stato condotto un progetto di ricerca finalizzato a verificare quanto un efficace adozione della BSC possa influenzare il budget, sia con riferimento alla dimensione strutturale di questo strumento (tipologia di indicatori impiegati e livello di dettaglio), che per ciò che concerne la dimensione processo (modalità di elaborazione e finalità di impiego). L articolo propone alcune evidenze empiriche emerse durante lo svolgimento del progetto e, nello specifico, quelle relative alla conduzione del caso studio Terna S.p.A.

Cioffi, A., Verso un'evoluzione del budget: il caso terna, <<ECONOMIA & MANAGEMENT>>, 2007; (3): 101-115 [http://hdl.handle.net/10807/79192]

Verso un'evoluzione del budget: il caso terna

Cioffi, Andrea
2007

Abstract

Nel 2002, più della metà delle 1000 imprese di successo quotate da Fortune aveva già adottato la balanced scorecard (BSC) o ne stava completando l introduzione in impresa. Si tratta di un forte segnale di come l attuale bisogno di guidare l azione manageriale sia verso una maggior consapevolezza e senso di responsabilità della strategia aziendale, sia verso una migliore comprensione degli attuali driver del successo competitivo, stia spingendo molte aziende ad adottare la BSC e a renderla sempre più «struttura centrale per i processi di management» (Kaplan R.S., Norton D.P., 2000). Allineare i processi di management alla strategia di impresa non sempre risulta di facile attuazione, anche e soprattutto per ciò che concerne il processo di budgeting, definito da Amigoni (1979) come un processo formale con cui periodicamente gli organi di impresa: a) raggiungono un accordo su come impiegare ed allocare le risorse disponibili, b) delineano gli obiettivi che ognuno di essi deve perseguire, c) analizzano gli scostamenti tra obiettivi e risultati, al fine di valutare sia le prestazioni di ogni organo, sia di migliorare il processo decisionale. Kaplan e Norton (2002), a tal proposito, evidenziano che, nonostante la BSC si sia affermata come uno strumento fondamentale per la gestione della strategia di impresa, nella maggior parte dei casi da loro esaminati la BSC e, dunque la strategia, risulta scollegata dal budget, molto probabilmente a causa di discipline e culture collegate alla pianificazione strategica e al processo di budgeting molto diverse. Bourne e Franco (2003) nella loro analisi della letteratura sul Business Performance Measurement Systems sottolineano che uno dei fattori critici per un efficace progettazione dei sistemi di misurazione delle performance sia «alignment and integration» dei sistemi di misurazione delle performance con i sistemi di misurazione strategica e di budgeting, con i sistemi di incentivazione e con i sistemi informativi. Tuttavia, l analisi svolta da Bourne e Franco mette in evidenza quanto la letteratura su tale tema sia carente e quanto sia necessario svolgere ulteriori ricerche empiriche in questa direzione. Sulla base di queste premesse è stato condotto un progetto di ricerca finalizzato a verificare quanto un efficace adozione della BSC possa influenzare il budget, sia con riferimento alla dimensione strutturale di questo strumento (tipologia di indicatori impiegati e livello di dettaglio), che per ciò che concerne la dimensione processo (modalità di elaborazione e finalità di impiego). L articolo propone alcune evidenze empiriche emerse durante lo svolgimento del progetto e, nello specifico, quelle relative alla conduzione del caso studio Terna S.p.A.
Italiano
Cioffi, A., Verso un'evoluzione del budget: il caso terna, <<ECONOMIA & MANAGEMENT>>, 2007; (3): 101-115 [http://hdl.handle.net/10807/79192]
File in questo prodotto:
Non ci sono file associati a questo prodotto.

I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.

Utilizza questo identificativo per citare o creare un link a questo documento: https://hdl.handle.net/10807/79192
Citazioni
  • ???jsp.display-item.citation.pmc??? ND
  • Scopus ND
  • ???jsp.display-item.citation.isi??? ND
social impact